近年臺灣少子化狀況日益嚴重，加上嬰兒潮世代員工近退休年齡，許多公司開始面臨的不僅是人才難尋，甚至面臨人力難求的處境。

 

在各界努力下，終於在109年12月4日推出「中高齡者及高齡者就業促進法」，法案上路後一年，依勞動部公告數據，45-64歲中高齡年度平均勞參率(110年度較前年度增加0.65%，為64.65%)與65歲以上高齡的平均勞參率(110年度較前年度增加0.4%，為9.18%)確實皆有提升，但反觀相鄰且更早進入高齡化社會的日本，僅65歲以上的高齡者近年勞參率皆有25%相比，相較之下，臺灣中高齡及高齡者的勞參率有很大的成長空間。

 

然而，實際在臺灣的勞動市場中，卻常見招募用人傾向重新培訓年輕員工，也不願給有經驗但較年長的求職者機會。不過伴隨在這個少子化的浪潮中，帶領比自身年長的部屬是個趨勢，倘若堅持，則會發現無人可用之窘境，因此有著培育與引導角色的主管或企業者可以好好認識這群年長部屬，找出其所重視的內外在激勵因子，以及達到工作目標時所可能需要的協助，讓他們有機會有舞台發光發熱，同時身為年長求職者或部屬亦需瞭解自身狀況，一同與主管制定出努力的目標方向，才能讓我們的勞動力市場真正達到勞資方雙贏的局面。

 

【銀髮族人力的勞動特性】

目前臺灣的勞動人口中，雖然常見部分正值壯年，卻選擇提早退休過上理想生活的狀況，但大部分仍是懷抱理想持續投入勞動市場中，而中高齡與高齡求職者或員工會將自身健康以及家庭照顧放進考量因素中，因此重返勞動市場時，勞動工時也不排除以部分工時、彈性工作，以及季節性工作為主。

 

另外，對於中高齡與高齡員工來說，由於年紀因素，因此不同於年輕員工以未來為導向目標，進而收集關於未來工作資訊、個人發展相關資訊，或建立新的社會關係擴展人脈以幫助個人職涯發展，中高齡與高齡員工在目標設定時，他們會傾向設定時間較近的可達成的目標，且在社會關係的部分，與未來導向目標的年輕員工不同的是，他們主要傾向投資於現有的社會關係中，且此社交網絡主要特性在於其組成人員，並非為廣而淺薄之關係，反而為由情感上親密及熟悉的夥伴朋友們組合而成，藉由工作上資訊分享這種對個人有意義之接觸，同時促進彼此的情感交流，期望從這樣較小的社交網絡中獲益更多。

 

再者，根據研究顯示，與我們一般認知不同的是，中高齡與高齡求職者或員工與一般年輕員工相比，其實有更多建立在知識基礎上的創造力，以及更強烈的成功動機，同時他們更有意願給予承諾以及為達成組織目標努力，再加上中高齡與高齡求職者或部屬的離職風險較低，因此主管或企業主可以針對這樣的特性好好的運用，在給予中高齡與高齡員工發光發熱舞台的同時又能擁有運作企業的穩定人力及產出。

 

【績效管理的重要意涵】

過往提及績效，多數員工認知到的就是要被檢視打考核並連結獎金分配，但若僅僅止於此，考核過程中，可能傷害員工的自尊心、削弱了員工的工作動力，甚至連帶影響團隊氛圍，嚴重的甚至影響公司產出與業績表現，倘若能真正運用績效管理制度，將會是個好工具，能夠幫助企業與主管在人力上的管理，同時也協助主管跟員工更能聚焦於達成目標的共識，讓員工也能感受到管理決策上的公平與適宜，進而提升對於工作的投入與動力！

 

那到底怎樣才是好好的運用績效管理制度呢？一個完整的績效管理應包含四個部分：目標的設定、工作表現評核、評核面談以及評核結果的獎勵與輔導，下方分享些運用核心理念（詳情的績效管理運用歡迎再深入研究目標設定的方式、評核績效常見的謬誤、績效面談的技巧等等）：

 

在目標設定的部分，主要有兩點，其一是在每年初要讓員工們知道當年度公司的目標，甚至更長遠的願景，讓員工瞭解主要努力的方向，除了將原先職務中未能因應公司現行目標的地方，做出應有的調整外，也能認知到部分目標是在中間過度時期短暫調整，但為達到長遠的願景目標，中間的落差亦可提前先行籌備，同時影響相關資源投入的程度，其二是在員工設定完目標後，需要與員工一同討論與聚焦目標的範圍、難易度是否能夠勝任或是挑戰度過低，同時應明確讓員工知道評核標準、預計年度評核的時間點以及評核結果的後續影響等。

 

另外，在績效評核與面談部分，除了年度評核的時間點外，應於平日與員工互動的工作生活中，觀察員工職務狀況，若發現方向及能力落差時應即時給予調整回饋，亦可主動與員工一對一重整職務表現與努力方向的時間，視實務狀況每日５～１０分鐘或是每週到每月一次不等的回饋交流，都能及時調整員工的表現，不要到年度考核時，直接給予員工一個分數，期間也未讓員工有調整改善的空間，如此不僅可能傷害員工的心理，也讓這段時間未能有更佳產出以達成團隊目標與提升整體績效；同時在績效面談回饋時，應把握機會探求如何協助員工提升未來表現，因為談論工作表現的目的，主要是希望調整與提升其產出與貢獻進而達到公司目標，避免將重心過度放在原先待改善之表現上，讓基於協助立場出發的績效面談變成譴責面談了唷！

 

最後是評核結果的獎勵與輔導，這部分往往連結到的是獎金的分配，但亦可觀察其他激勵員工產出與貢獻的動力因子，也許是口頭上的獎勵、專業成長需求，或是其他家庭成員對於工作的認同等等，在自身有能力的範圍時，亦可多加公開表揚、給予訓練資源或實務專案歷練機會，又或著邀請員工家庭成員一同參與員工聚餐，讓員工家庭成員能一同接受員工優異表現的讚美等等，此外更要注意對於績效表現不佳的員工，應努力協助其提升應有技能，甚至明確訂定各式改善計畫，給予訓練與輔導，若仍無法改善，應抱持感激的心態協助其轉調其他適合職務。

 

【如何協助銀髮族提升其績效表現】

考量中高齡與高齡員工的體能健康與家庭照顧需求，加上其工作經驗、知識基礎的創造力，以及傾向在較近程可達到目標的勞動特性來說，公司可設計彈性工時、部分工時制度或是以專案型方式聘僱中高齡與高齡員工，讓他們在職場與生活能夠稍微達到平衡，處理好個人議題如此一來才能在上班時更專心投入，以發揮他們過往累績的珍貴經驗資產。

 

為了因應人力不足而開展運用銀髮族人力時代，雇主或主管應協助讓年輕員工認識與瞭解中高齡員工的勞動特性，接受包容彼此差異性，找出能互相激勵的共同合作模式；另一方面，中高齡與高齡員工也應調整開放心態嘗試新觀念想法，瞭解到時代環境陸續改變，擷取過往經驗嘗試但不固守，有需要時虛心請教比自身年輕的主管或同事們，認知彼此都是團隊成員，要一同努力才能完成團隊目標。

 

此外，考量到中高齡與高齡員工與年輕員工的體能差異，同時避免危險之發生，因應現在科技的發展，企業或主管可以增添設備，如可穿戴式機器人提高員工負重與相關作業能力，此作法不僅中高齡與高齡員工受益，亦可降低年輕員工因長久負荷的職業傷害（目前政府為鼓勵企業僱用中高齡與高齡員工，可申辦培訓費用以及輔具，建議可多加善用政府資源）。

 

因此，整體建議在這個銀髮族人力運用浪潮中，企業與主管們可多從職務設計、建立友善職場氛圍，以及善用科技賦能的方式建立更友善的職場環境的面向切入，以協助並提升這批較年長員工的工作表現！

 

 

 

※參考文獻：

企業的中高齡人力資源運用經驗—以「特力屋」為例_林沛瑾_成功大學老年學研究所_2011年

企業僱用與中高齡勞工就業傾向特性之研究_余靜佳_長榮管理學院經營管理研究所_2002年

中高齡受僱者退休後再就業意願的決定因素-劉建良_國立中正大學勞工研究所1999年

最後更新日期:111-09-20