從建構組織能力看跨世代的合作與溝通
- 發佈日期：111-09-22
撰稿者：陳若玲(臺灣女性生涯發展協會理事長、前國際化人力資源副總裁)
人口大數據的變化
台灣勞動力受到少子化以及人口老化的因素影響，整體勞動年齡持續向後遞延，依據國家發展委員會2030年整體人力需求推估，核心勞動力年齡從2010年的25-34歲，2020年提升至35-44歲，預估2030年將延至45-54歲。25-44歲的勞動力占比也將從2020年75.3%降為2030年之69.9%。
面對此人口大數據的變化，國人壽命的延長，未來55歲以上的人口數將持續增加，跨世代合作己是必然趨勢。勞動部勞動力發展署因此也大力的推行 「青銀合作世代共融」的績優表揚及提案競賽獎勵活動，鼓勵企業組織能夠促成更多跨世代合作共識的模式，讓高年級生的經驗知識和技巧得以傳承，青世代能夠加以改善創新，持續提升企業組織的競爭力，達到企業員工雙嬴、組織永續經營的目標。
建構跨世代的成功模式
推動世代合作的重要關鍵者，除了人力資源部門之外更需要單位主管以及高階主管例如總經理、廠長或者是董事長的大力支持和推動，才能夠降低組織內部對變革的心理抗拒，並且要與企業目前最關鍵的人才落差及營運的需求為目標，密切連結產生人才共創價值，才能够有效改善並提升組織能力，實現快速成長的戰略轉型。
以上這些場景是否似曾相識？這是我在輔導企業專案的時候經常聽到高階主管及優秀員工的話，這些都是問題的表徵，最重要的是如何以青銀共創為主軸，有系統地來打造組織能力。
强化內在組織能力
所謂的組織能力並不是指公司組織架構的組織圖，企業要成功是靠著強而有力的團隊，包含不同世代的團隊合作，才能夠確保公司更有效執行策略，比競爭對手更有效率的提升客戶的滿意度。企業的策略很容易被抄襲，但是組織能力很難在短時間內被模仿，因為組織能力的組成最重要的就是人，無法被盗版，是企業的基因DNA，是形塑企業文化的根本。
中歐國際工商學院副教務長，同時是學習聯盟創辦人以及人力資源與組織管理研究中心主任的楊國安教授，首創關於組織能力的「楊三角理論」，理論中指出企業持續成功的兩大關鍵是策略及組織能力。這兩個關鍵因素是相乘的關係而不是相加的關係，其中一個欠缺或者是有落差就沒有辦法獲得成功。
成功 = 策略X組織能力
很多公司都有訂定年度計畫企業的策略，但是往往忽略了組織能力的重要性。而組織能力是由員工的思維模式、員工能力以及員工的治理方式等三個主要元素組成的。
世代員工思維模式
讓我們與時俱進，以跨世代合作為例來進一步說明如何運用組織能力， 藉由建構青銀共創以及跨世代合作來推動企業轉型。首先最重要的是員工的心態，資深員工願意分享他們累積多年的經驗嗎？還是他們擔心把年輕人教會了後就會被公司裁員或被要求提早退休。而年輕的員工心裡是否懷疑額承擔工作的理由，對自己有什麼好處？這些埋藏在員工內心的抱怨嘀咕，往往成了組織成長最大的隐形障礙，也是我在輔導企業專案時，最讓企業主管和HR感到 棘手的問題。
世代員工能力
疫情仍在世界各地延燒，在後疫期時代很多人力資源主管最近碰到很大的壓力，就是人才短缺招募不易。即便好不容易找到優秀的人才，擁有高學歷並未代表其工作能力符合公司需求，也至少需要二至三個月的時間才有辦法融入企業的管理模式和文化。
我曾在某公司擔任講師及促進員工溝通協調，該公司當時需派人到美國去支援新設立的工廠，經過人才盤點後，公司決定外派資深優秀的女性技術人員而非年輕工程師，這些大姊們在生產線累積多年的實戰經驗與智慧，可以很快的就指出生產線上的問題，讓那些年輕的工程師大為佩服，發現問題後再由美國籍工程師來改善生產流程。期間我也舉辦了「跨文化溝通工作坊」，讓員工彼此了解不同文化的溝通風格，透過團體動力以及交流分享，增加彼此之間的信任與了解，大家形成目標共識，共同執行品質改善，達到客戶的良率目標。最後出貨日期整整提前了一個月，大大提升了客戶的信任及肯定，公司也在周末租了遊覽車讓這些外派的資深女員工有機會可以旅遊，而她們的最佳導遊就是這些年輕帥哥工程師。三個月後資深女員工返台，這批工程師就成為工廠新製程的主要幹部。
由此案例可知，知識經驗的傳承以及持續的培訓投入都是提升不同世代員工能力的重要方法，每個參與專案的主管和員工也要得到適當的獎勵以及考核，才能確保員工能力的提升。
世代員工治理
面對四代或五代同堂的公司，主管應該高度掌控還是充分授權？主管的領導風格也需要與時俱進，重新學習，才能帶領多元化的團隊，共同面對外界的變化和挑戰。下面幾個問題提供公司自我檢測：
青銀溝通的關鍵
多世代共存是大家的共同課題，各世代有其時代背景和影響力，員工是獨立的個體，世代也不是一個大腦而已，所以不能夠以偏概全。各世代有其偏好的溝通模式，例如：X世代(1946~64)的員工最早開始接觸email，但比起文字他們更喜歡面對面溝通。千禧世代(1980~1994 )的員工是科技原生代，他們接觸了網路、手機、簡訊、及社交軟体App等，更傾向使用文字溝通。而Z世代(1995~2012)員工，大量使用智慧型手機，希望能夠快速得到回應，他們也喜歡有溫度的面對面溝通方式。
上面分享各世代特點可做為一般參考，但我們仍要記住，每一個人的性格是不一樣的，深入了解每一個人的性格特質，適時運用傾聽和同理心，先了解對方的需求，才能夠溝通無礙，掌握重點。資深員工要勇敢跨域學習，破除舊習，擁抱改變；青年朋友學習尊重和包容，青銀共同達成績效目標，也能讓自己有成就感，創造利他利己的價值，展現跨世代的創新力量。
台灣勞動力受到少子化以及人口老化的因素影響，整體勞動年齡持續向後遞延，依據國家發展委員會2030年整體人力需求推估，核心勞動力年齡從2010年的25-34歲，2020年提升至35-44歲，預估2030年將延至45-54歲。25-44歲的勞動力占比也將從2020年75.3%降為2030年之69.9%。
面對此人口大數據的變化，國人壽命的延長，未來55歲以上的人口數將持續增加，跨世代合作己是必然趨勢。勞動部勞動力發展署因此也大力的推行 「青銀合作世代共融」的績優表揚及提案競賽獎勵活動，鼓勵企業組織能夠促成更多跨世代合作共識的模式，讓高年級生的經驗知識和技巧得以傳承，青世代能夠加以改善創新，持續提升企業組織的競爭力，達到企業員工雙嬴、組織永續經營的目標。
建構跨世代的成功模式
推動世代合作的重要關鍵者，除了人力資源部門之外更需要單位主管以及高階主管例如總經理、廠長或者是董事長的大力支持和推動，才能夠降低組織內部對變革的心理抗拒，並且要與企業目前最關鍵的人才落差及營運的需求為目標，密切連結產生人才共創價值，才能够有效改善並提升組織能力，實現快速成長的戰略轉型。
「我看xx公司進行二代接班計劃很成功，我們也比照這樣子的方式進行但是為什麼行不通呢？」
「公司己經三十年了，外界競爭很大，我要如何說服資深員工改變呢？」
「我在這個工作已經5年多了，經常看到一些重複發生的問題，客戶也經常抱怨，但是每次我提出來都被打槍…」
「公司己經三十年了，外界競爭很大，我要如何說服資深員工改變呢？」
「我在這個工作已經5年多了，經常看到一些重複發生的問題，客戶也經常抱怨，但是每次我提出來都被打槍…」
以上這些場景是否似曾相識？這是我在輔導企業專案的時候經常聽到高階主管及優秀員工的話，這些都是問題的表徵，最重要的是如何以青銀共創為主軸，有系統地來打造組織能力。
强化內在組織能力
所謂的組織能力並不是指公司組織架構的組織圖，企業要成功是靠著強而有力的團隊，包含不同世代的團隊合作，才能夠確保公司更有效執行策略，比競爭對手更有效率的提升客戶的滿意度。企業的策略很容易被抄襲，但是組織能力很難在短時間內被模仿，因為組織能力的組成最重要的就是人，無法被盗版，是企業的基因DNA，是形塑企業文化的根本。
中歐國際工商學院副教務長，同時是學習聯盟創辦人以及人力資源與組織管理研究中心主任的楊國安教授，首創關於組織能力的「楊三角理論」，理論中指出企業持續成功的兩大關鍵是策略及組織能力。這兩個關鍵因素是相乘的關係而不是相加的關係，其中一個欠缺或者是有落差就沒有辦法獲得成功。
成功 = 策略X組織能力
很多公司都有訂定年度計畫企業的策略，但是往往忽略了組織能力的重要性。而組織能力是由員工的思維模式、員工能力以及員工的治理方式等三個主要元素組成的。
世代員工思維模式
讓我們與時俱進，以跨世代合作為例來進一步說明如何運用組織能力， 藉由建構青銀共創以及跨世代合作來推動企業轉型。首先最重要的是員工的心態，資深員工願意分享他們累積多年的經驗嗎？還是他們擔心把年輕人教會了後就會被公司裁員或被要求提早退休。而年輕的員工心裡是否懷疑額承擔工作的理由，對自己有什麼好處？這些埋藏在員工內心的抱怨嘀咕，往往成了組織成長最大的隐形障礙，也是我在輔導企業專案時，最讓企業主管和HR感到 棘手的問題。
世代員工能力
疫情仍在世界各地延燒，在後疫期時代很多人力資源主管最近碰到很大的壓力，就是人才短缺招募不易。即便好不容易找到優秀的人才，擁有高學歷並未代表其工作能力符合公司需求，也至少需要二至三個月的時間才有辦法融入企業的管理模式和文化。
我曾在某公司擔任講師及促進員工溝通協調，該公司當時需派人到美國去支援新設立的工廠，經過人才盤點後，公司決定外派資深優秀的女性技術人員而非年輕工程師，這些大姊們在生產線累積多年的實戰經驗與智慧，可以很快的就指出生產線上的問題，讓那些年輕的工程師大為佩服，發現問題後再由美國籍工程師來改善生產流程。期間我也舉辦了「跨文化溝通工作坊」，讓員工彼此了解不同文化的溝通風格，透過團體動力以及交流分享，增加彼此之間的信任與了解，大家形成目標共識，共同執行品質改善，達到客戶的良率目標。最後出貨日期整整提前了一個月，大大提升了客戶的信任及肯定，公司也在周末租了遊覽車讓這些外派的資深女員工有機會可以旅遊，而她們的最佳導遊就是這些年輕帥哥工程師。三個月後資深女員工返台，這批工程師就成為工廠新製程的主要幹部。
由此案例可知，知識經驗的傳承以及持續的培訓投入都是提升不同世代員工能力的重要方法，每個參與專案的主管和員工也要得到適當的獎勵以及考核，才能確保員工能力的提升。
世代員工治理
面對四代或五代同堂的公司，主管應該高度掌控還是充分授權？主管的領導風格也需要與時俱進，重新學習，才能帶領多元化的團隊，共同面對外界的變化和挑戰。下面幾個問題提供公司自我檢測：
1. 是否提供有效的管理的支持和資源？
2. 公司的關鍵流程有能夠標準化或者是簡化嗎？
3. 怎麼樣使雙方的溝通管道更順暢？
如果沒有上面的這些資源，人才就很難施展所長，也不容易留住好人才。2. 公司的關鍵流程有能夠標準化或者是簡化嗎？
3. 怎麼樣使雙方的溝通管道更順暢？
青銀溝通的關鍵
多世代共存是大家的共同課題，各世代有其時代背景和影響力，員工是獨立的個體，世代也不是一個大腦而已，所以不能夠以偏概全。各世代有其偏好的溝通模式，例如：X世代(1946~64)的員工最早開始接觸email，但比起文字他們更喜歡面對面溝通。千禧世代(1980~1994 )的員工是科技原生代，他們接觸了網路、手機、簡訊、及社交軟体App等，更傾向使用文字溝通。而Z世代(1995~2012)員工，大量使用智慧型手機，希望能夠快速得到回應，他們也喜歡有溫度的面對面溝通方式。
上面分享各世代特點可做為一般參考，但我們仍要記住，每一個人的性格是不一樣的，深入了解每一個人的性格特質，適時運用傾聽和同理心，先了解對方的需求，才能夠溝通無礙，掌握重點。資深員工要勇敢跨域學習，破除舊習，擁抱改變；青年朋友學習尊重和包容，青銀共同達成績效目標，也能讓自己有成就感，創造利他利己的價值，展現跨世代的創新力量。
最後更新日期:111-09-22
.png)